Добропорядочность персонала, или Когда работнику не все равно
Открываем лучшее

Статьи

Добропорядочность персонала, или Когда работнику не все равно

Автор: Антон Краснобабцев
Опубликовано журнале «Директор по безопасности»

«Исследования 2009–2014 гг., проведенные по всему миру Институтом Гэллапа, показывают что в компаниях с низкой вовлеченностью персонала ВОРОВСТВО в среднем НА 27–28% ВЫШЕ, чем в компаниях с высокой вовлеченностью. Что же такое ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА, как директор по безопасности может учитывать ее и влиять на нее?»

Что такое вовлеченность?

Представьте ситуацию: в коридоре лежит большая коробка с упаковочным мусором. Это не очень здорово, потому что, во-первых, мешает пройти, во-вторых, неопрятно лежит.
Первый человек просто прошел мимо. Второй человек громко возмутился. Третий человек подошел к завхозу и предложил вместе пойти и убрать. Хотя был не обязан это делать.
Вовлеченность – это эмоциональный выбор в пользу работы. Если я вовлеченный работник, то я понимаю приоритеты организации и работаю на них, даже когда для этого мне приходится чуть больше интеллектуально или физически напрячься. В организациях с высокой вовлеченностью люди «болеют» за результат, чувствуют свое единство с организацией и искренне любят свою работу.
Вовлеченные работники:

  • отзываются о своей организации и своей в положительном ключе или с конструктивной критикой;
  • дорожат своей работой в организации, держатся за нее;
  • действуют в интересах организации.

Последний пункт – самый главный в вопросе корпоративной безопасности и означает, что вовлеченные сотрудники:

  • сами бережливо и ответственно относятся к имуществу организации;
  • используют организацию для создания личного преступного дохода;
  • порицают и препятствуют нанесению ущерба имуществу организации другими людьми.

Именно такое поведение и становится основой культуры добропорядочности – «общественной силы» внутри компании, нетерпимой к воровству, взяточничеству, злоупотреблениям и прочим действиям, наносящим ущерб организации и ее интересам.

Понятно, что такая культура не гарантирует отсутствие преступных действий, но существенно снижает их количество. В связи с «нулевой терпимостью» коллектива к такому поведению злоумышленник чаще вынужден действовать в одиночку, такие случаи чаще приводят к наказаниям.

А что же с невовлеченными работниками? В организации всегда есть определенный процент таких людей.
Невовлеченность – это выбор в пользу своего комфорта. Если я невовлеченный, то я проявляю формальную ответственность («К пуговицам претензии есть? К пуговицам претензий нет!») или вообще не выполняю свою работу, когда понимаю, что меня в этом не уличат. Если в организации много невовлеченных работников, она представляет собой грустную картину: стараться в таких организациях не принято, люди делают свою работу хорошо только «под дулом контроля», поиски виноватых становятся корпоративным видом спорта, а на проявляющих инициативу и берегущих имущество организации смотрят как на душевнобольных.

Что особенно важно для вопросов безопасности, невовлеченные работники остаются равнодушны к наблюдаемым ситуациям хищения, злоупотребления и другим действиям, наносящим ущерб организации.

Как говорил профессор Преображенский, «разруха не в клозетах, а в головах». И если в головах нет культуры добропорядочности, то бороться с воровством, злоупотреблениями можно долго, упорно и со средним результатом.

Как развить культуру добропорядочности?

Ключевые факторы вовлеченности можно увидеть в стандартизированных опросниках вовлеченности, разные варианты которых используют разные компании.
Сфокусировав опросник Института Гэллапа на вопросах безопасности, мы можем получить интересный список вопросов для культуры добропорядочности.

  • Знаю ли я в точности, соблюдение каких правил ожидается от меня на работе?
  • Есть ли у меня все материалы и оборудование, нужные мне, чтобы выполнять мою работу в соответствии с правилами и не нанося ущерба моей организации?
  • Считаются ли на работе с моим мнением о том, как принести пользу организации и не допустить причинения ущерба?
  • Стремятся ли мои коллеги делать свою работу качественно, не причиняя ущерба компании?

Обычно опрашиваемым предлагают при ответе на каждый вопрос выбрать из таких вариантов:

  • однозначно нет;
  • скорее нет;
  • не уверен;
  • скорее да;
  • однозначно да.

Может ли большинство работников вашей организации ответить «однозначно да» на все 4 вопроса? Если так, то с добропорядочностью в вашей организации все должно быть неплохо. Если нет – то попробуйте выделить «болевые точки», то есть вопросы, на которые люди, скорее всего, ответят негативно или неуверенно. Такой список болевых точек даст вам почти готовую программу действий:

Вопрос, на который работники отвечают негативноВозможные действия по улучшению ситуации
1. Знаю ли я в точности, СОБЛЮДЕНИЕ КАКИХ ПРАВИЛ ожидается от меня на работе?Создание четких и однозначных работающих правил, устранение так называемой «сумеречной зоны».
2. Есть ли у меня все материалы и оборудование, нужных мне, ЧТОБЫ ВЫПОЛНЯТЬ МОЮ РАБОТУ В СООТВЕТСТВИИ С ПРАВИЛАМИ И НЕ НАНОСЯ УЩЕРБА МОЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ?Такая организация труда, при которой сделать по правилам несложно, а попытки злоупотреблений и хищений сталкиваются с серьезными сложностями.
3. Считаются ли на работе с моим мнением о том, КАК ПРИНЕСТИ ПОЛЬЗУ ОРГАНИЗАЦИИ И НЕ ДОПУСТИТЬ НАНЕСЕНИЕ УЩЕРБА?Создание диалога между службой безопасности и остальным коллективом:
  • разъяснение правил;
  • прием предложений.
4. Стремятся ли мои коллеги делать свою работу качественно, НЕ НАНОСЯ УЩЕРБА КОМПАНИИ?Оперативное реагирование на выявленные нарушения. Личный пример. Работа с вовлеченностью в целом.

Развитие культуры добропорядочности можно начать с анализа перечисленных 4 пунктов и добиваться того, чтобы работники могли ответить на них «однозначно да».
Разберем более подробно некоторые пункты.

Устранение «сумеречной зоны»

Дело в том, что помимо однозначных нарушений (например, хищение оборудования) есть еще так называемая «сумеречная зона» – поступки, которые люди затрудняются четко и однозначно определить как нарушения, например:

  • использовать технику организации в личных целях;
  • помочь выиграть в тендере давним знакомым;
  • «не заметить» хищение, произведенное другим сотрудником;
  • сообщить приятелю из другой компании сведения об условиях работы с определенным клиентом и так далее.

Такие поступки в одних организациях могут считаться нарушением, а других – нет. Поэтому когда сотрудник (даже, быть может, ответственный и вовлеченный) попадает в ситуацию «сумеречной» зоны, он зачастую не может однозначно оценить такой поступок как нарушение и, значит, готов совершить его.

В это время коллега сотрудника может видеть ситуацию «сумеречной зоны» со стороны. И, аналогично, не видя в этом однозначного нарушения, не делает коллеге замечания, не предотвращает такой поступок и не сообщает о нем.
Чтобы устранить «сумеречную зону», необходимо:

  • Четкое и широкое информирование о правилах – так, чтобы каждый точно знал, «что такое хорошо и что такое плохо», и мог оценить «сумеречные» ситуации. Для информирования можно использовать одновременно разные каналы:
    — визуальные средства – плакаты и стенды с доступным разъяснением правил;
    — корпоративные СМИ – информирование через газеты, интернет-портал или другие средства массовых коммуникаций, существующие в конкретной организации;
    — выступления – разъяснение правил на собраниях коллектива;
    — руководители – разъяснение ключевых правил через руководителей, каскадно вплоть до линейного уровня;
    — обучение – встраивание информации в обучающие курсы для работников, особенно для новых.
  • Действенность правил – нужно, чтобы работники были уверены, что это не просто слова, и для этого нужно создать реальную практику контроля введенных правил и, при необходимости, наказаний. Чтобы убедить работников в действенности правил, необходимо через те же каналы сообщать о статистике или даже конкретных случаях выявленных нарушений.

Итак, устранение «сумеречной зоны» помогает развить культуру добропорядочности, создавая у работников четкое «что такое хорошо и что такое плохо» в голове.

Вовлеченность вашей команды

Как известно, один в поле – не воин. Каков бы ни был замысел руководителя, он чаще делается руками его команды. И чтобы добиться ответственного выполнения процедур, правил, указаний, необходима вовлеченность исполнителей.

К тому же сотрудники службы безопасности организации обязаны быть образцом добропорядочности, быть безупречными – а потому планка становится еще выше. Иными словами, те, кто несет в массы культуру добропорядочности должны быть ее образцами.
Как определить, насколько вовлечена ваша команда? Можно опираться на 12 вопросов Института Гэллапа. Читая их, можно «прикинуть», как на эти вопросы ответили бы работники из вашей команды. Или даже провести опрос на бланках:

  • Знаю ли я в точности, что ожидается от меня на работе?
  • Есть ли у меня все материалы и оборудование, нужные мне, чтобы делать мою работу хорошо?
  • Есть ли у меня возможность каждый рабочий день делать то, что я умею лучше всего?
  • За последние 7 дней получил ли я похвалу за хорошую работу?
  • Заботится ли мой руководитель (или кто-то другой на работе) обо мне как о человеке?
  • Есть ли кто-то на работе, кто содействует моему развитию?
  • Считаются ли на работе с моим мнением?
  • Создают ли цели компании ощущение важности моей работы?
  • Стремятся ли мои коллеги делать свою работу качественно?
  • Есть ли у меня на работе друг?
  • В последние шесть месяцев обсуждал ли кто-то со мной мой прогресс?
  • В последний год были ли у меня возможности учиться и развиваться на работе?

Обычно опрашиваемым предлагают при ответе на каждый вопрос выбрать из таких вариантов:

  • Совершенно точно нет.
  • Скорее нет.
  • Не уверен.
  • Скорее да.
  • Совершенно точно да.

Может ли большинство работников вашей команды ответить «Совершенно точно да» на большинство из 12 вопросов? Если так, то с вовлеченностью в вашей команде все хорошо.

Откуда берется вовлеченная команда?

Есть люди, которые любят свою работу. Они прикладывают максимум усилий, чтобы сделать как можно лучше, и уходят домой довольные, когда все получилось. Или искренне расстроенные, если пока не получилось. Но им очень сильно не все равно.
Если вы хотите, чтобы в вашей организации (вашем подразделении) работали такие люди, то:

СОВЕТ № 1: нанимайте людей, которые любят эту работу.
Это половина успеха. Если такими людьми эффективно управлять, то они станут вашими единомышленниками и будут вместе с вами толкать компанию к успеху.
Но вовлеченность работника может меняться. С одной стороны, это хорошо – это означает, что можно положительно влиять на невовлеченных работников. С другой стороны, это плохо – ведь вовлеченные работники могут терять вовлеченность…

Почему снижается и повышается вовлеченность?

Работая в организации, человек как бы варится в большой кастрюле со многими другими, в общем бульоне. А на состав бульона, он же – рабочая среда, влияют как руководители, так и другие сотрудники. Проанализировав это влияние, Патрик Ленсиони выделил 3 основных барьера, которые препятствуют вовлеченности работника в организации.

Барьер № 1: неизмеримость. Не всегда работник может видеть результаты своего труда и оценить свой успех. Получается, повезло тем, кто занимается физическим трудом – сразу видно, сколько, например, дров нарубил и хорошо ли нарубил. А как может оценить свою успешность стюардесса, маркетолог, руководитель склада, секретарь? По отзывам? По отсутствию претензий? На основании мнения руководителя? Через год-два по бизнес-результатам? Дать объективную оценку бывает нелегко.
Когда деятельность работника в организации оценивается субъективно, работник постепенно теряет интерес к работе на результат (если этот интерес изначально был).

СОВЕТ № 2. Устанавливайте объективные критерии оценки деятельности работников.
Чтобы справится с этим барьером, руководителю нужно:

  • ставить цели и задачи подчиненных с четкими критериями желаемого результата (технология SMART в этом хорошо помогает);
  • систематически отслеживать результаты деятельности работников и соотносить их со шкалой установленных критериев;
  • обсуждать с работниками результаты их деятельности и вместе находить пути повышения результатов (так называемая конструктивная обратная связь работнику).

Важно отметить, что критерии оценки деятельности должны быть настолько прозрачными, чтобы работник сам мог объективно оценить свою деятельность.

Барьер № 2: анонимность. Ощущение «винтика в машине» – одно из обычных ощущений работника большой организации. А ведь каждый работник – это не просто функционал, это живой человек, и для многих важной является простая человеческая потребность в признании, чтобы за работой заметили личность. Сухая корпоративная культура, в которой человека как такового часто не замечают, толкает человека на такое же отношение к своей работе.

СОВЕТ № 3. Уделяйте внимание простому человеческому общению.
Чтобы понять, насколько вы знаете человеческую сторону ваших подчиненных, проведите простое упражнение сейчас.
Во-первых, напишите столбиком список ваших прямых подчиненных.
Никого не забыли? А теперь попробуйте рядом с каждым именем написать: что происходит в жизни этого человека сейчас? Чем он живет?
Заполнили все? Поздравляю! Не все? Значит, есть куда расти.

Барьер № 3: Бессмысленность. Все мы хотим что-то значить. Многим из нас важно, чтобы работа была кому-то полезна. И бывает, что в какой-то момент кризиса среднего возраста работник вдруг смотрит на свою работу со стороны и восклицает что-то вроде: «Мне 35 лет, чем я занимаюсь? Кому нужны эти бумажки?!»
Много людей в организации живет в постоянном ощущении бессмысленности, бесполезности своей работы.

СОВЕТ № 4. Говорите работникам о полезности и смысле их работы.
Есть старая притча.
Однажды по пыльной дороге шел путник и за поворотом, на самом солнцепеке, в пыли, увидел человека, тесавшего огромный камень. Человек тесал камень и очень горько плакал…
Путник спросил у него, почему он плачет, и человек сказал, что он самый несчастный на земле и у него самая тяжелая работа на свете. Каждый день он вынужден тесать огромные камни, зарабатывать жалкие гроши, которых едва хватает на то, чтобы кормиться. Путник дал ему монетку и пошел дальше.
И за следующим поворотом дороги увидел еще одного человека, который тоже тесал огромный камень, но не плакал, а был сосредоточен на работе. И у него путник спросил, что он делает, и каменотес сказал, что работает. Каждый день он приходит на это место и обтесывает свой камень. Это тяжелая работа, но он ей рад, а денег, что ему платят, вполне хватает на то, чтобы прокормить семью. Путник похвалил его, дал монетку и пошел дальше.
И за следующим поворотом дороги увидел еще одного каменотеса, который в жаре и пыли тесал огромный камень и пел радостную, веселую песню. Путник изумился. «Что ты делаешь?!!» – спросил он. Человек поднял голову, и путник увидел его счастливое лицо.«Разве ты не видишь ? Я строю храм!»
Руководителю важно рассказывать людям о смысле, важности и полезности их работы.

  • Давая поручение, попробуйте рассказать работнику, какую пользу людям принесет то, что вы с его помощью сделаете.
  • Добившись нового успеха, празднуйте это с коллективом. Я имею в виду не банкет по поводу уменьшения воровства на складе, а гордость, с которой можно рассказать своим работникам о том, какого важного результата удалось достичь.

Перечисленные три барьера вовлеченности – ключевые факторы для вовлеченности в коллективе. Верные действия руководителя уменьшат эти барьеры, ошибки – усилят. Но есть еще отдельные люди…

Индивидуальная работа с невовлеченными

Ситуация, когда в коллективе 1–2 невовлеченных работника, на самом деле не сулит ничего хорошего. К сожалению, невовлеченность заразна. И так бывает, что формальным отношением к работе «старички» за считанные дни заражают «новичков», которые совсем недавно пришли с огоньком в глазах.
Поэтому работу с невовлеченными откладывать нельзя. Такая работа – всегда штучная и начинается с выяснения причин невовлеченности. Если причина в том, что человек не любит этот вид деятельности (всю жизнь работал в другой сфере, а сейчас вынужден работать на нелюбимой работе; каждый день нужно общаться с людьми, а люди его раздражают) и есть возможность найти равноценного по профессиональным качествам энтузиаста – рекомендую избавляться от человека с максимальной скоростью. При этом еще и большой шанс оказать ему услугу – дать возможность найти то, что ему действительно будет по душе.

Если причина в психологической усталости – тогда в откровенном раз- говоре обсудите с человеком ситуацию: что может изменить ситуацию? Постарайтесь составить план совместных действий, который позволит работнику в результате включиться в работу с полной эмоциональной отдачей.
Если человек обижен несправедливостью в признании заслуг и оценке его труда – попробуйте исправить ситуацию. Если это невозможно, то предложите сосредоточиться на настоящем и будущем и предложите способ предотвращения подобных ситуаций в дальнейшем.
Если причина в конфликте между работниками – проведите очную ставку, объясните, почему это является проблемой для работы и предложите работникам между собой прямо на месте конструктивно решить вопрос. Будьте при этом не судьей, а переводчиком.
Причины могут быть разными. Чтобы их устранять и предотвращать, руководителю важно самому быть вовлеченным – в работу со своими подчиненными.


Все статьи

Наш сайт использует cookie и другие метаданные пользователей. Оставаясь на сайте, вы даёте разрешение на обработку этих данных.

X