Вовлечённость, или когда работнику не все равно
Открываем лучшее

Статьи

Вовлечённость, или когда работнику не все равно



Автор: Антон Краснобабцев
Журнал: MANAGEMENT №2 (38) - 2016, www.iso-management.com


Исследования Hay Group показывают, что подразделения с высокой вовлеченностью персонала приносят на 43% больше дохода, чем подразделения с низкой вовлеченностью. Что же такое вовлеченность персонала и влиять на нее?


Что такое вовлеченность?

Представьте себе ситуацию: журналы на стойке в холле рассыпались. Возможно, сквозняк повалил слишком хлипкую стойку.

Мимо постоянно проходят люди, большая часть из них – работники компании. Какие варианты действий у каждого их них, когда он видит рассыпавшиеся журналы?

  • пройти мимо;
  • громко возмутиться;
  • собрать журналы;
  • укрепить стойку;
  • найти офис-менеджера и предложить ему поискать замену стойке;
  • сделать что-то еще для решения ситуации.


По большому счету, выбор всего из двух вариантов: 1) напрячься, 2) пройти мимо. При этом почти никто из проходящих сотрудников (кроме тех, кто отвечает за порядок и чистоту) не обязан напрягаться. Да, рано или поздно эту ситуацию увидит тот, кто обязан этим заниматься - офис-менеджер или уборщица, но сколько времени пройдет, и сколько посетителей успеет посчитать компанию неряшливой?

Компании выгодно, чтобы такую ситуацию решил первый же проходящий сотрудник. Но можно ли требовать от сотрудника этого? Входит ли это в его обязанности? Разумеется, нет…

И вот здесь, на этой территории, когда требовать нельзя, но для организации вопрос важен, и лежит вовлеченность.

 

Вовлеченный сотрудник – тот, который совершает эмоциональный выбор в пользу организации: делает для компании то, чего делать не обязан. В организациях с высокой вовлеченностью люди «болеют» за результат, подстраховывают друг другу и стараются принести организации как можно больше пользы.

Вовлеченные работники:

  • Отзываются о своей организации и своей работе в положительном ключе или с конструктивной критикой
  • Дорожат своей работой в организации, держатся за неё
  • Действуют в интересах организации

 

А что же с невовлеченными работниками? В организации всегда есть определенный процент таких людей.


Невовлеченность – это выбор в пользу своего комфорта. Если работник не вовлечен, но проявляет формальную ответственность, вспомните райкинского персонажа: «К пуговицам претензии есть? К пуговицам претензий нет!».

Если в организации много невовлеченных работников, она представляет собой грустную картину: стараться на общее благо в таких организациях не принято, люди делают ровно то, что обязаны и ни на йоту больше, поиски виноватых становятся корпоративным видом спорта, а на проявляющих инициативу и берегущих имущество организации смотрят как на душевнобольных.

При этом невовлеченные сотрудники чаще всего исполнительны в своей работе, и записать их в тунеядцы и лодыри нельзя.

Можно ли требовать от невовлеченных другого отношения к организации, если они хорошо делают свою работу? Получается, что нет. Можно ли их сделать вовлеченными? Иногда да.

И начинать нужно с понимания причин невовлеченности.


Как понять, почему люди не вовлечены?

Ключевые факторы вовлеченности можно увидеть в стандартизированных опросниках вовлеченности, разные варианты которых используют разные компании.

Одним их наиболее простых является опросник Института Гэллапа.

Читая его, можно «прикинуть», как на эти вопросы ответили бы работники из вашей компании. Или даже провести опрос на бланках.

  • Знаю ли я в точности, что ожидается от меня на работе?
  • Есть ли у меня все материалы и оборудование, нужные мне, чтобы делать мою работу хорошо?
  • Есть ли у меня возможность каждый рабочий день делать то, что я умею лучше всего?
  • За последние 7 дней получил ли я похвалу за хорошую работу?
  • Заботится ли мой руководитель (или кто-то другой на работе) обо мне как о человеке?
  • Есть ли кто-то на работе, кто содействует моему развитию?
  • Считаются ли на работе с моим мнением?
  • Создают ли цели компании ощущение важности моей работы?
  • Стремятся ли мои коллеги делать свою работу качественно?
  • Есть ли у меня на работе друг?
  • В последние шесть месяцев обсуждал ли кто-то со мной мой прогресс?
  • В последний год были ли у меня возможности учиться и развиваться на работе?

Отвечая на каждый вопрос, нужно выбрать один из вариантов:

  • Совершенно точно, нет
  • Скорее, нет
  • Не уверен
  • Скорее, да
  • Совершенно точно, да


Может ли большинство работников вашей компании ответить «Совершенно точно, да» на большинство из этих 12 вопросов? Если так, то с вовлеченностью у вас все хорошо.

Если нет – то попробуйте выделить «болевые точки», то есть вопросы, на которые люди, скорее всего, ответят негативно или неуверенно.

Работая с разными организациями разного размера – от малого бизнеса до крупных корпораций, мы стараемся начинать нашу работу с каждым отдельным подразделением с подобного опроса – уж очень хорошо он показывает слабые точки существующей системы управления людьми. Проведя такое исследования, становится понятно, какие навыки нужно развивать руководителям, и с какими проблемами работать с первую очередь.

 

Решать проблемы вовлеченности или заниматься зарабатыванием денег?

Дело в том, что все 12 вопросов, согласно исследованиям Института Гэллапа, имеют корреляцию с бизнес-показателями: там, где работники массового отвечали «Совершенно точно, да», результаты подразделений были значительно лучше, чем там, где люди массово давали другие ответы.

И эта корреляция убывает от первого вопроса к 12, а это означает, что, в первую очередь, нужно решать проблемы, связанные с первыми факторами, и уже потом браться за последующие. Именно такой подход даст наилучшие результаты для бизнеса, выраженный в повышении прибыльности, производительности и удовлетворенности клиентов, а также в снижении текучести персонала.

Расскажу подробнее о 4 наиболее частых проблемах.

 

Проблема №1: хаос в задачах и стандартах

Если в подразделении менее 60% людей отвечают “Совершенно точно, да” на вопрос “Знаю ли я в точности, что ожидается от меня на работе?», то в подразделении серьезные проблемы – по исследованиям Института Гэллапа, ответ на этот вопрос сильнее всех остальных коррелируют с прибыльностью и производительностью подразделений, а также удовлетворенностью клиентов и текучестью персонала. То есть, фактически, проблема не только с вовлеченностью, а масштабно страдает эффективность работы.

Чаще всего плохие результаты по этому фактору связаны с одной или несколькими причинами из списка:

  • нечетко выстроены процессы, зоны ответственности работников размыты,
  • цели деятельности работников и стандарты работы некачественно донесены или переменчивы,
  • руководители мало обсуждают с подчиненными результаты их работы,
  • руководители не умеют четко и понятно проговаривать с подчиненными их задачи,
  • руководители не умеют своевременно контролировать работу и конструктивно обсуждать ее результат.


Как правило, руководитель подразделения и сам догадывается о причинах, но не придает этому значения, пока исследование не выявляет масштабы проблемы. Кроме того, точно установить причины помогает фокус-группа из нескольких работников: внешний специалист задает вопрос: «Как вы считаете, почему ваши коллеги могли ответить так», и участники сравнительно легко помогают сформировать подробную картину происходящего.

 

Проблема №2: недостаток ресурсов

Если ваши сотрудники негативно или неуверенно отвечают на вопрос:  “Есть ли у меня все материалы и оборудование, нужные мне, чтобы делать мою работу хорошо?», то прежде чем заниматься проблемами корпоративной культуры, развития и мотивации персонала, необходимо обеспечить сотрудникам ресурсы для работы. Этот вопрос является стоп-фактором: неблагополучная ситуация по нему блокирует другие факторы, и без решения этой проблемы повысить эффективность работы не получится.

Наиболее типичные причины:

  • сбои IT-системы
  • устаревшее оборудование
  • проблемы поставок
  • недостаток информационных материалов о продуктах компании

 

Проблема №3: люди не на своем месте

Вопрос: «Есть ли у меня возможность каждый рабочий день делать то, что я умею лучше всего?» - один из самых сложных, и нормально, если у вас в подразделении только 50% ответят уверенно утвердительно. Но если этот процент падает до отметки 30, то дело плохо.

Как правило, это означает, что люди чувствуют себя чужими на этой работе, смутно или явно ощущая свою неуспешность. Возможно, они пришли к вам работать не от хорошей жизни, а, возможно, их ожидания от содержания работы не оправдались. И, по исследованиям, из-за этого падают прибыльность, удовлетворенность клиентов, и повышается текучесть персонала.

Для решения этого вопроса вам придется, во-первых, очень внимательно присмотреться в вашей команде:

  • действительно ли у них есть способности к этой работе?
  • достигают ли они хороших результатов в своей работе?
  • не переросли ли они текущие должности?
  • в какой работе они могут действительно показать наилучшие результаты?


Кроме того, бывает, что надо пересмотреть систему найма:


Решение таких задач с хорошим качеством может обеспечить профессиональный HR.

 

Проблема №4: отсутствие признания успехов

Наиболее грустная ситуация в российских компаниях наблюдается по вопросу: «За последние 7 дней получил ли я похвалу за хорошую работу?». Однажды автору случилось провести исследование, в котором 0 (ноль!) процентов работников ответили уверенно утвердительно на этот вопрос.

Да, бывает такое, что за рабочую неделю конкретный человек не выдал никаких достижений, но хотя бы половина работников точно сделала свою работу хорошо!

Если опросы подразделения по этому фактору показывают менее 40%, то вы недополучаете в производительности и прибыльности подразделения.

Наиболее частые причины:

  •  Похвала на самом деле есть, но «стирается» более частыми «выволочками»;
  • Руководитель уделяет недостаточно времени для общения с подчиненными (иногда по причине объективой перегруженности)
  • Руководитель не умеет хвалить.


Таким образом, решение этой проблемы обычно требует развития навыков мотивационного подхода к управлению.

 

Откуда берется вовлеченная команда?

Есть люди, которые любят свою работу. Они прикладывают максимум усилий, чтобы сделать как можно лучше, и уходят домой довольные, когда все получилось. Или искренне расстроенные, если пока не получилось. Но им очень сильно не все равно.

Если вы хотите, чтобы в вашей организации (вашем подразделении) работали такие люди, то:

 

СОВЕТ №1: нанимайте людей, которые любят эту работу.


Это половина успеха. Если такими людьми эффективно управлять, то они станут вашими единомышленниками и будут вместе с вами толкать компанию к успеху.

Но вовлеченность работника может меняться. С одной стороны, это хорошо – это означает, что мы можем положительно влиять на невовлеченных работников. С другой стороны, это плохо – ведь вовлеченные работники могут терять вовлеченность…

 

Почему снижается и повышается вовлеченность?

Работая в организации, человек как бы варится в большой кастрюле со многими другими, в общем бульоне.

А на состав бульона, он же – рабочая среда, влияют как руководители, так и другие сотрудники, а также клиенты и поставщики.

Проанализировав это влияние, Патрик Ленсиони выделил 3 основных барьера, которые препятствуют вовлеченности работника в организации.

Барьер №1: Неизмеримость. Не всегда работник может видеть результаты своего труда и оценить свой успех. Получается, повезло тем, кто занимается физическим трудом – сразу видно, сколько, например, дров нарубил и хорошо ли нарубил. А как может оценить свою успешность стюардесса, маркетолог, руководитель склада, секретарь? По отзывам? По отсутствию претензий? На основании мнения руководителя? Через год-два по бизнес-результатам? Дать объективную оценку бывает нелегко.

Когда деятельность работника в организации оценивается субъективно, работник постепенно теряет интерес к работе на результат (если этот интерес изначально был).


СОВЕТ №2. Устанавливайте объективные критерии оценки деятельности работников.


Чтобы справится с барьером неизмеримости, руководителю нужно:

  • ставить цели и задачи подчиненных с четкими критериями желаемого результата (технология SMART в этом хорошо помогает)
  • систематически отслеживать результаты деятельности работников и соотносить их со шкалой установленных критериев
  • обсуждать с работниками результаты их деятельности и вместе находить пути повышения результатов (так называемая конструктивная обратная связь работнику)


Важно отметить, что критерии оценки деятельности должны быть настолько прозрачными, чтобы работник сам мог объективно оценить свою деятельность.

 

Барьер №2: Анонимность. Ощущение «винтика в машине» - одно из обычных ощущений работника большой организации. А ведь каждый работник – это не просто функционал, это живой человек, и для многих важной является простая человеческая потребность в признании, чтобы за работой заметили личность. Сухая корпоративная культура, в которой человека как такового часто не замечают, толкает человека на такое же отношение к своей работе.

 

СОВЕТ №3. Уделяйте внимание простому человеческому общению.

 

Чтобы понять, насколько вы знаете человеческую сторону ваших подчиненных, проведите простое упражнение сейчас.

Во-первых, напишите столбиком список ваших прямых подчиненных. Никого не забыли?

А теперь попробуйте рядом с каждым именем написать: что происходит в жизни этого человека сейчас? Чем он живет?

Заполнили всё? Поздравляю! Не всё? Значит, есть куда расти.

 

Барьер №3: Бессмысленность. Все мы хотим что-то значить. Многим из нас важно, чтобы работа была кому-то полезна. И, бывает, что в какой-то момент кризиса среднего возраста работник вдруг смотрит на свою работу со стороны и восклицает что-то вроде: «Мне 35 лет, чем я занимаюсь? Кому нужны эти бумажки?!»

Много людей в организации живет в постоянном ощущении бессмысленности, бесполезности своей работы.

 

СОВЕТ №4. Говорите работникам о полезности и смысле их работы.

 

Есть старая притча:

Однажды по пыльной дороге шел путник и за поворотом, на самом солнцепеке, в пыли, увидел человека, тесавшего огромный камень. Человек тесал камень и очень горько плакал… 
Путник спросил у него, почему он плачет, и человек сказал, что он самый несчастный на земле и у него самая тяжелая работа на свете. Каждый день он вынужден тесать огромные камни, зарабатывать жалкие гроши, которых едва хватает на то, чтобы кормиться. Путник дал ему монетку и пошел дальше. 
И за следующим поворотом дороги увидел еще одного человека, который тоже тесал огромный камень, но не плакал, а был сосредоточен на работе. И у него путник спросил, что он делает, и каменотес сказал, что работает. Каждый день он приходит на это место и обтесывает свой камень. Это тяжелая работа, но он ей рад, а денег, что ему платят, вполне хватает на то, чтобы прокормить семью. Путник похвалил его, дал монетку и пошел дальше. 
И за следующим поворотом дороги увидел еще одного каменотеса, который в жаре и пыли тесал огромный камень и пел радостную, веселую песню. Путник изумился. «Что ты делаешь?!!» – спросил он. Человек поднял голову, и путник увидел его счастливое лицо. - «Разве ты не видишь ? Я строю храм!»

 

Руководителю важно рассказывать людям о смысле, важности и полезности их работы.

  • Давая поручение, попробуйте рассказать работнику, какую пользу людям принесет то, что вы с его помощью сделаете.
  • Добившись нового успеха, празднуйте это с коллективом. Я имею в виду не банкет по поводу уменьшения воровства на складе, а гордость, с которой можно рассказать своим работникам о том, какого важного результата удалось достичь.


Перечисленные три барьера вовлеченности – ключевые факторы для вовлеченности в коллективе. Верные действия руководителя уменьшат эти барьеры, ошибки – усилят.

 

  

 

 

 

 


Все статьи

Наш сайт использует cookie и другие метаданные пользователей. Оставаясь на сайте, вы даёте разрешение на обработку этих данных.

X