Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)
Открываем лучшее

Статьи

Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)

Антон Краснобабцев
Опубликовано в интернет-журнале «HR-Journal»

 
Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
 
Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

  • В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
  • Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
  • В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет, в первую очередь, качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
  • При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

 
Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

  •    Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);
  •    Задача, которая стояла перед ним (task);
  •    Действия, предпринятые кандидатом (action);
  •    Результат, итог ситуации (result).

 
Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action, Result.
 
Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

  •    Problem — проблема, сложность;
  •    Action — предпринятые действия;
  •    Result — результат;
  •    Learned — полученный урок, сделанные выводы;
  •    Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

 
Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.
 
Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»
 
Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.
Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.
Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.
 
О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

  •    Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
  •    Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
  •    Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
  •    Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

 
Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).
 
Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

ОбластьКомпетенцияПримеры S-вопросов
Управление людьмиНаёмРасскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
Обучение на рабочем местеРасскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.
МотивацияВспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчинённый потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
Оперативное руководствоВспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьёзной проблемой при постановке задач подчинённым. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
ДелегированиеПриведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчинённому.
Личная эффективностьРасстановка приоритетовВспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Принятие решенийСамое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
ПродажиПереговоры об условияхВспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Холодные звонкиВспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
КоммуникацииКомандная работаВспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Конфликтные ситуацииКакая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряжённой? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

 
Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…»
 
Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

  • Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
  • Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

 
Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»
 
Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.
 
T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

  • 1. Какая задача стояла перед вами?
  • 2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
  • 3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

 
Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).
 
Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»
 
Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

  •    Что именно вы сделали?
  •    С какими трудностями вы столкнулись?
  •    Что именно вы сказали?

 
Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервьюА-вопросы для уточненияНужный формат
Неконкретное описание действий:«Я убедил клиента»Что именно вы сказали? Как аргументировали?Описание конкретных действий кандидата:«Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

 
A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:
 

Типы компетенцийТипичные A-вопросы
Коммуникативные:

  • ведение переговоров,
  • публичные выступления,
  • мотивирование,
  • постановка задач,
  • работа с жалобами,
  • работа на совещании,
  • деловая переписка.
Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели?

Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?

Интеллектуальные:

  • принятие решений,
  • расстановка приоритетов,
  • анализ информации.
Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие ещё были варианты? Что вы учитывали?

Какие параметры вы сравнивали? Как?

 
Вопросы о результате (R) — «Чем всё закончилось?»
 
Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.
 
Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

  •    Чем всё закончилось?
  •    На этом всё закончилось?

 
Если ответ кандидата — общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:

  •    Какими были итоговые договорённости?
  •    В какой момент всё было готово?
  •    Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

 
Подведение итогов интервью
 
В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?
 
Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

КомпетенцияСитуации из опыта кандидатаМетоды, которыми владеет кандидат
ЧастотаКакие ситуацииРазнообразие методовКак именно
Мотивирование подчинённых++Мотивация на ответственную работу без систематического контроля+Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удалёнными подчинёнными+++Постановка и корректировка задач на оперативках
Постановка индивидуальных задач
++Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». Совместно с подчинёнными составляет план действий при постановке трудных задач.Учитывает уровень готовности.
Делегирование+Делегировалось наставничество над новичками+Выбор наставника был во многом случайным. Задачи ставились по SMART. Передача полномочий не проводилась.

 
На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.
 
Примечание. Метод поведенческого интервью основан на работах Дэвида Маклелланда и также широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.


Все статьи

Наш сайт использует cookie и другие метаданные пользователей. Оставаясь на сайте, вы даёте разрешение на обработку этих данных.

X