Резервист: оставить нельзя повысить
Открываем лучшее

Статьи

Резервист: оставить нельзя повысить

Автор:  Антон Краснобабцев
Журнал:  Корпоративные университеты, №58, 2016 г.

С кадровым резервом в разных компаниях  дела обстоят по-разному. Поговорим о ситуациях, когда резерв становится бесполезной или даже вредной практикой, и посмотрим, может ли резерв стать инструментом, приносящим прибыль?


Кадровый резерв давно и прочно вошел в жизнь российских компаний, и чуть ли не каждый видел разные ситуации, с ним связанные…


Зарисовка первая: перспективного сотрудника определяют в кадровый резерв, сотрудник радуется и предвкушает карьерный рост. Проходит два-три года, для сотрудника ничего не происходит, он чувствует себя обманутым, и через какое-то время находит работу в другой компании на более высокой позиции. Ситуация становится широко известной в коллективе и порождает негативное отношение к кадровому резерву.

 

Зарисовка вторая: перспективного сотрудника определяют в кадровый резерв. Через несколько недель сотрудник приходит к руководителю с просьбой о повышении своей зарплаты.

 

Зарисовка третья: перспективного сотрудника определяют в кадровый резерв. Вскоре после этого руководитель, зная амбициозность сотрудника, повышает его по должности, но проходит время, а новоиспеченный руководитель показывает очень скромные результаты, заставляя руководителя сомневаться в принятом решении, но вернуть «как было» уже нельзя.

Так уж получается, что зачисление в кадровый резерв означает признание заслуг сотрудника и формирует определенные ожидания, и если с этим аккуратно не работать, то вреда от резерва может быть больше, чем пользы. В первую очередь, потому что в сознании сотрудников, руководителей и HR-ов сильны мифы кадрового резерва:

 

Миф о резерве №1: «Резерв - это способ удержать лучших сотрудников, официально обещая им перспективы роста».

Во-первых, лучшие сотрудники хороши именно на своих должностях: лучший продавец – это лучший продавец, и совершенно не факт, что он окажется сколько-нибудь хорошим руководителем. Во-вторых, обещать людям рост – верный способ жестоко разочаровать многих из них в итоге, ведь загадывать на годы вперед ох как сложно…И в итоге мы получаем мину замедленного действия - через пару лет становится очевидно, что повышать лучшего сотрудника некуда и незачем, и лучший сотрудник оказывается обманут в своих ожиданиях, что навсегда портит отношения с компанией, снижает лояльность и мотивацию лучшего сотрудника, подталкивает к поиску лучшей жизни в другой компании.
Пул лучших сотрудников тоже полезно выделять, но лучше это делать менее пафосно, и удерживать их более подходящими методами - предоставлением льгот и тому подобных гигиенических факторов. Да, такой подход потребует некоторых трат со стороны компании, зато не снижает лояльность лучших сотрудников и действительно удерживает людей очень долго.


Миф о резерве №2: «Резерв - это «дифференциация по цвету штанов», признак особого привилегированного статуса, повод к повышению зарплаты и даже иммунитет против увольнения».

Выделение старослужащих – первый этап к созданию дедовщины в компании. Для того, чтобы стимулировать всех к повышению результатов работы, особый статус должен быть у сотрудника только в том случае, когда он достигает выдающихся результатов в работе, и пока он их достигает. Пример из практики одной торговой компании – продавец с лучшими по отделу результатами года выбирает себе отпуск в первую очередь и имеет право на посещение одного любого внешнего тренинга по своему выбору.

 

Миф о резерве №3: «Резерв – это гарантия повышения».

Как будто бы резервист садится в поезд, следующий к станции «Карьерный рост»:, пока пассажир расслабленно читает газету, развалившись на своем сидении и попивает принесенный проводником чай, скорый поезд мчит к станции назначения. А ведь гарантировать повышение нет ни возможности, ни, главное, резона…

 

Миф о резерве №4: «Резерв – это продвинутые тренинги».

В некоторых компаниях жизнь резервистов отличается от жизни всех остальных тем, что они проходят более «крутые» тренинги – сложнее, дороже, статуснее, и накапливают знания, которые не могут применить в текущей работе.
И через пару лет компания получает "переученных" резервистов, которым кажется, что они теперь всезнающие супер-профи, но которые на практике так не научились делать ничего нового...

Что же такое кадровый резерв? Набор людей, которых компания удерживает с помощью перспективы роста? Лист ожидания на должность руководителя? Специальная программа подготовки? Дифференциация «по цвету штанов»? Повод, чтобы просить прибавки к заработной плате? Иммунитет против увольнения? Или метка «вечного комсомольца»?

Главное, в чем я уверен: резерв больше нужен компании, чем резервистам. Серьезно, нет особой пользы резервистам от пребывания в резерве. А вот для компании резерв – это возможность подстраховаться на случай ухода руководителей, чтобы без потери результата можно было сменить человека на должности. Можно сказать, резервисты – это дублеры руководителей, разрушающие их незаменимость.

Зачислением в резерв не стоит никого мотивировать, не стоит формировать неоправданные ожидания, ведь все это вредит главной цели – готовить полноценную замену.

Попадание в резерв - не награда, а шанс и вызов для амбициозного сотрудника, чтобы прыгнуть выше своей головы и показать, на что он способен. Если все правильно подано и организовано, то будет и мотивационный эффект, и качественный результат - новый эффективный руководитель.


Как же должна проходить работа с резервом, чтобы «на выходе» получались полноценные дублеры руководителей?

1. Разъяснять, что резерв – это не список ожидания и особый статус, а возможность развиться до уровня руководителя. Важно, чтобы не было ожиданий, вроде: «Сколько можно, я в резерве два года…» Ориентировать сотрудников, что назначение на должность – это возможный результат их усилий при нахождении в резерве, зависящий во многом от них самих.


2. Сначала не выбирать лучших, а определить целевые должности. Одна из распространенных ошибок в работе с резервом – отобрать «самых-самых» сотрудников, а потом думать, что с ними делать; и быстро становится понятно, что часть из них растить некуда.

Поэтому стоит начать с четкого определения тех должностей, для которых нужны дублеры. И подбирать резервистов уже под них, не формируя пустых надежд у остальных замечательных сотрудников.

Положим для примера, что нам нужны дублеры на должности руководителей отделов продаж.


3. При выборе резервистов смотреть не только на их текущие результаты, но и на потенциал к целевой должности.

Для того чтобы стать руководителем отдела продаж недостаточно (и не обязательно) быть лучшим продавцом. Для анализа можно использовать классическую в западной практике методику девяти квадратов:


результаты высокие

исполнители, которых нужно удерживать на текущей должности

резервисты

резервисты

результаты средние

исполнители-«середнячки»

возможные резервисты

резервисты

результаты низкие

новички или кандидаты «на вылет»

новички или кандидаты «на вылет»

высокопотенциальные исполнители, которые пока не показали свою результативность

 

потенциал низкий

потенциал средний

потенциал высокий


Потенциал к определенной работе – это способность сотрудника добиваться результатов в этой работе. Не бывает потенциала «вообще», потенциал всегда относителен.

Например, один и тот же продавец может иметь высокий потенциал к работе key account manager и низкий – к работе руководителем отдела продаж по традиционной рознице.

Для определения потенциала можно использовать разные источники информации:

 

Источник данных о потенциале

Пример определения потенциала на должность руководителя отдела продаж

1. Выполнение сотрудником задач, характерных для целевой должности

Как продавец наставляет прикрепленного за ним новичка.

Как продавец использует обратную связь от клиента для улучшения компании, ее продуктов и процессов.

Временное замещение руководителя на период отпуска или болезни.

2. Профессиональная оценка компетенций

Деловая игра для продавцов на управление отделом продаж.

Поведенческое интервью по компетенциям руководителя отдела продаж.

Ассессмент-центр по компетенциям руководителя отдела продаж.

 

Например, к лучшем по итогам года продавцу как к наставнику "прикрепили" новичка и поставили задачу подготовить его к самостоятельной работе. Результат за две недели - у новичка масса вопросов по продукции и страх к самостоятельной работе с клиентом (две недели смотрел за работой профи, но попыток работы с клиентом под присмотром наставника не было). Очевидно,, что наставнические навыки этого лучшего продавца - "ниже плинтуса", и в таблице этот лучший продавец пока попадает в левый верхний угол - "исполнители, которых нужно удерживать на текущей должности". Впрочем, для полноты картины может быть полезно посмотреть другие компетенции, нужные руководителю отдела продаж  например, проведение оперативных собраний при временной замене руководителя.

В идеале собранная о сотруднике информация должна «закрывать» всю модель компетенций целевой должности, но такие данные не всегда легко собрать.

 

4. Полагаться не на тренинги, а на стажировки, обмен опытом и другие формы практического развития. Часто можно видеть формальный подход – резюме резервистов торжественно складываются в специальную папку, и для них иногда делается какое-то дополнительное обучение. Тренинги могут быть важным подспорьем, давать системную картину, формировать целостное представление о работе, но не могут сделать человека готовым к занятию новой должности.

При развитии резервистов самое главное – получение ими опыта выполнения задач целевой должности.

Например, для резервиста на должность руководителя отдела продаж FMCG-компании это такие задачи, как:

  •    анализ и планирование продаж на территории / по бренду;
  •    маршрутизация;
  •      найм и подбор торговых представителей;
  •      планирование и контроль результатов работы торгового представителя на маршруте;
  •      наблюдение в ходе двойных визитов и развивающая обратная связь.


Разумеется, отдавать такие задачи сразу на самостоятельное выполнение – верный путь к провалу по всем фронтам: и в продажах, и в развитии резервиста. Поэтому необходимо следовать простым принципам:

  •      От простого к сложному;
  •    Включение в задачу через 7 шагов (см. схему): от наблюдения за опытным руководителем и обсуждения увиденного к участию в задаче и потом к самостоятельному выполнению с обратной связью по итогам;
  •    Постепенное освоение разных областей деятельности: не все новые задачи сразу, а последовательно: включение в новую задачу после освоения основных сложностей в предыдущей.
  •      Сочетание разных форм практического развития.

 

Например, для резервистов на позицию руководителя отдела продаж могут быть продуктивны:

  •     обсуждение с действующими руководителями отделов продаж реальных кейсов их деятельности – в формате индивидуальной работе или клубов-мастерских;
  •     стажировки с разными руководителями отделов продаж;
  •     временные назначения (на время отпуска, болезни) с разбором проведенной работы в последствии;
  •   выполнение проектов, близких к деятельности руководителя отдела продаж – например, развитие территории, работа с новичками, найм промоутеров для маркетинговой акции у крупного клиента и руководство их работой.


При включении в резерв важно составить подробный план развития всех необходимых для новой должности компетенций, используя разные форматы развития – и аудиторные и «полевые». Наилучшие результаты дают ИПР – индивидуальные планы развития, составленные с учетом сильных и слабых сторон резервиста и совместно с резервистом: целесообразность мероприятий в таких планах резервист лучше понимает и использует все возможности, чтобы развить нужные компетенции.

 

5. Оперативно работать с сопротивлением действующих руководителей.

Не все руководители спокойной относятся к тому, что у них под боком и при их непосредственном участии в кадровом резерве растет им замена.


Чем сильнее потребность организации в заменяемости руководителей, чем сильнее организации нужен резерв, тем сильнее может быть сопротивление действующих руководителей.


К этому нужно быть готовым с самого начала, и предпринять ряд шагов для снижения этого сопротивления:

  1. Мотивировать руководителей на участие в этом процессе – «пока для вас нет приемников, вас нельзя повышать, потому что не на кого оставить текущую должность», вводить обязательные требования о наличии преемника для каждой ключевой руководящей должности и создавать для самих руководителей прозрачные возможности карьерного роста, вплоть до резерва на более высокие позиции.
  2. Утвердить как правило, что резервист скорее может стать руководителем другого подразделения, чем «подсидеть» своего руководителя;
  3. Не замыкать развитие резервиста на его прямом руководителе, а активно подключать разных руководителей к этому процессу;
  4. Активно вовлекать высшее руководство в коммуникацию с руководителями о важности развития резервистов и реакцию на каждый случай сопротивления развитию резервистов.

 

6. Оценивать успешность прохождения резервистами программы развития не по «галочкам», а по результатам.

Для оценки успехов в развития важно не то, насколько аккуратно и в срок резервист проходит тренинги, стажировки и другие мероприятия, а как развиваются его компетенции.

Например, оценивая успехи резервистов на должность руководителя отдела продаж важно наблюдать за динамикой их компетенций:

  •  как они управляют людьми в своих проектах, каких результатов добиваются;
  •  как они работают со сложными ситуациями клиентов;
  •  как они организуют собственную деятельность, будучи автономными;
  •  как они справляются с временным замещением руководителя, какие результаты показывают;
  • и так далее, по всем областям деятельности руководителя отдела продаж.

 

Таким образом, кадровый резерв может помочь компании качественно и результативно обновлять управленческую команду – но только при содержательной целенаправленной работе и практическом подходе.


Все статьи

Наш сайт использует cookie и другие метаданные пользователей. Оставаясь на сайте, вы даёте разрешение на обработку этих данных.

X